完整的绩效管理体系,开始时代创业者的1二堂管

作者: ca88.com  发布:2019-05-27

原标题:孙波:绩效正悄然进入云端管理新时代

工作时间周期,归纳为 5 个关键步骤:选方向、定目标、控进度、带团队、排干扰。

作者:倪云华

  • 文 / 孙波,华夏基石管理咨询集团执行副总裁、华夏基石OKR研究首席专家
  • 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
  • 编自孙波新著《绩效管理本源与趋势)(复旦大学出版社)

绩效管理的本质:不是考核员工,而是激发员工潜能,帮助员工成长,从而出色实现组织目标。

关于OKR的真正价值,你真的了解OKR吗? OKR很容易理解,用起来却不好掌握。

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全球绩效管理变革领先实践:

如果你不了解OKR是用来干什么的?仅仅知道怎么用OKR是没有用的。如果你不知道OKR适用的企业土壤是怎么样的?那你生搬硬抄的OKR可能不适合你。

伴随着IT产业的高速发展,有越来越多的企业将传统经营活动与互联网嫁接,依托及时高效的信息获取技术和广阔的平台,创造出新的经济发展形态,“云端”“大数据”“互联网 ”等概念也随之占据了人们的视野。在对外创新发展的同时,不少企业也开始思考是否能够利用互联网的优势对传统的管理工具加以改造,使其能够跟上商业活动拓展的脚步。作为企业管理的核心,绩效管理对业绩表现有着十分重要的影响,利用互联网搭建一个高效的反馈与互动平台能够为绩效活动提供及时的指导,满足企业快速发展的需要,同时也可以提高组织成员的参与性,增进员工与工作和组织的联系。正是看到了这些机遇与优势,一些为人所熟知的企业,例如脸书、领英等,开始尝试利用互联网作为媒介进行绩效管理,相应的管理平台产品也应运而生。在这股浪潮的引领下,绩效正悄然进入云端管理的新时代。

1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等:OKR

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传统绩效考核存在的两个弊端

2、GE:从EMS——PD

你真的了解OKR吗?

最近,有创业者通过在行找到我,向我咨询关于使用OKR过程中的有一些问题。

OKR也正是我最近想向大家介绍的一个课题。因为,我在太多的网络文章中看到,大家对于OKR的推崇,以及介绍OKR如何使用。但是,这些文章只描述了OKR的表象,很多是将Google的那套PPT翻译过来,然后照本宣读。缺乏更完整的介绍。

所以,当许多国内的创业者或者企业真正在使用OKR的时候,会觉得总有些地方套不进去,不能很好的使用。

这个来找我创业者也是如此,他是一个很聪明的创业者,美国某常青藤高校毕业,A轮互联网公司。和他沟通,能够听出他看了很多关于OKR的文章和做法。但是,他也提出了一些在实际使用过程中的困惑和思考。

1.绩效管理平台的产生背景

3、微软:从KPI——OKR——“取消考核”,“The check in”

OKR适合Google,有没有他的文化背景?

OKR鼓励自上而下和自下而上沟通,我们有些员工,程序员,根本不清楚未来该做什么,都是CTO安排,这个怎么沟通?

Goolge的OKR规定是不和绩效薪酬挂钩,我们现在的企业是否可以?

我们现在节奏非常快,是否可以缩短考核的周期?

所以,这一课我会花时间将一下OKR背后的东西。

英语中有一个词叫“Millennial”,用来泛指1980年以后出生的人,相当于我们常说的80后、90后。这个词在近十几年的西方企业和管理学界被越来越多的提及和研究,因为他们发现,这一代人无论从生活环境还是思维方式都和上一代人存在着明显且深刻的差别。众所周知,这一代人是伴随着互联网的兴起和发展成长起来的,社交网络就是他们的生活方式,当上一代人刚刚习惯于使用电子邮件的时候,80后90后们已经开始厌弃这种方式的缓慢和无效,并且开始寻找更加快捷和无障碍的沟通方式,于是有了今天的脸书、推特和微博。它们组成了一个庞大的社交网络平台,活动在其中的人们已经习惯于将自己和周围人的生活暴露在网络环境中,并且积极渴望着他人的回应和认同。如今,80后、90后员工逐渐成为企业中工作的主体,有些已经成为组织中的管理或技术核心人才,支撑着企业重要的经营活动。当他们为企业带来知识、技术和创意的同时,也把他们的这种沟通习惯带入组织生活中,潜移默化的影响着企业的工作方式和管理模式,因此,构建一个工作中的社交平台,实现快速及时的工作沟通和协作便成为管理新一代员工绩效最有效的手段。

4、IBM:PBC——Checkpoint

OKR产生的背景

OKR是英文单词 Objectives and Key Results的简写,最早出现在Intel公司。后来被硅谷的一些公司所采用,包括Oracle、Linkedin、Facebook等。特别是在被Google公司推广开来后,并取得好的效果,营造了科技公司创新型文化的典范,越来越多的公司,包括国中国公司开始引入和实施这个概念。

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引入国内后,在关于绩效考核的领域出现了一些争论诸如:

1、KPI vs OKR

OKR出现后,似乎人们就像是找到了新的但尚未验证过的一个神器。似乎拥有了OKR就可以完全解决过去企业绩效管理种的所有问题。而过去人们采用的KPI的绩效管理制度,被视为了旧社会的产物,人人鄙视之。并列举出了许多KPI的不足之处,好像一夜之间人们终于可以摆脱那讨厌的KPI管理体系。

2、关于绩效考核的讨论

曾经有一个阶段,有些公司说要去KPI,去绩效考核化。包括早期关于小米的文章,说小米早期也是去KPI化等等。

要想回答这些争论和创业者在使用OKR过程中遇到的一些问题。我们还是需要清楚最底层的核心问题:OKR、KPI这些工具到底是什么作用,是想解决什么问题?

回顾那些知名企业(例如,谷歌、脸书、推特等)的成功经验就会发现,他们都拥有一个共同的特点,那就是善于在变化中迅速的寻找和抢占先机,就像脸书的一条核心价值观所描述的一样,“快速的失败,并且快速的从失败中获取经验”。互联网时代带来了比以往任何一个时代都要激烈的竞争,企业不仅要在瞬息万变的市场导向和用户喜好中寻找发展方向,通过不断的尝试积累经验和教训并指导未来的经营活动,而且还要学会在尽量短的时间内完成这一过程,因此企业需要的不再只是一个能够长期跟踪绩效活动、反馈工作进度与质量的管理系统,而是一个能够快速整合管理过程的工具,这正是绩效管理平台具有的最大的优势

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OKR的真正作用

自从企业组织诞生后,当一个企业的行为从个体的行为,变成几十个人、几百、上千个人的行为的时候。作为企业的管理者就一直会面临这样一个问题。如何能够确保组织中每一个人的行为能和组织的目标保持一致。

就像划龙舟一样,怎样能够做到每个个体的目标和行为都与整体的目标和行为保持一致。因为只有保持一致,才能发挥更好的合力和协同效应,企业这条船才能行进的更快、更远。

因此,这里面我们需要统一的要素包括:统一的目标,以及统一行为。

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所以,管理学的大师和实践管理者们一直都在探寻最有效的方法和工具,能够使得组织的目标和每个个体的目标保持一致,个体目标完成,就能实现组织目标的达成。

最早的工具的诞生,是来自于管理学大师彼得.德鲁克在1954年提出的MBO(Management By Objectives)中文译为目标管理,这是在企业管理实践第一次给了管理者一种工具来管理目标统一的问题。

在后面,随着时代的发展,商业的演进,公司类型的变化,人们不断对这一类型的工具进行优化和调整。因此在此之后又出现了诸如SMART、KPI、BSC(平衡积分卡)、EVA等一系列的绩效管理工具。

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而我们今天被大家推崇备至的OKR,也不是一个新的传奇,他只是用于我们解决目标管理的一个工具而已,不是横空出世,是演进的结果。

那OKR为什么会诞生呢。这是源于以下的原因:

随时商业的发展,特别是过去10-20年,互联网科技领域高速发展,这些公司对全球商业产生了巨大影响,许多人把他们视为模仿的对象。

而科技互联网行业与工业时代的企业有着显著的不同,最大的不同是在于创新,更强调创新的价值,挖掘个体的潜能是这个时代互联网公司都在孜孜追求的。

一个产品经理、一个程序员可能就会创造出一个伟大的产品。因此,互联网科技行业公司的绩效管理的方式,从过去的指令型的方式,变成了给员工一些自由的空间,让员工去考虑想要做什么。

因为,这个时候公司的管理层已经不是组织的边界了,业务边界可能会来自想想不到的领域。

这个时候,包括Goolge在内的互联网巨头对于原有的KPI体系进行了一些细微的调整。包括,

1、目标和任务的确定,从以前的自上而下的确定,变成自下而上和自上而下双向沟通,强调个体在设定目标中的价值。是因为Google的人才都是全球最顶尖的人才,他们有很强的自我驱动的意识和能力,自己知道要什么。

2、不要求100%达成目标,70-80分就可以。因为目标的设定,可能会存在不确定的东西,是创新的东西,是未来。没有人能保证100%的完成。这样才能鼓励大家愿意创新、尝试和试错。

3、不完全与薪酬挂钩。是出于这样的考虑,因为创新是Google发展最重要的元素之一,创新就意味着打破常规,做出别人没有做过的新的东西。所以,鼓励员工去尝试和失败,但不会因为你的失败,而影响你的薪酬。

因此,当我们在思考OKR的时候,我们要考虑是想用它来解决什么问题,而不是生搬硬照。至此,你应该了解OKR的最核心是企业的管理者用来进行目标管理的工作,他是解决如何将企业的目标,与个人的目标和行为挂钩起来的工具。

在在实施OKR之前,你要要搞清楚一些基础的东西:

1、你真的是要去KPI吗?我想显然不是。因为那样后果严重。

2、你的企业的土壤是否适用OKR,就像人一样,同样是作为人参的补品。对某些人很有效,对有些人可能就是副作用。

你的员工是否都是有着很强自我驱动意识的员工?

你的公司是否是是在一个充满不确定性的行业,创新,对于新事物的探索是你们主要的战略方向和核心竞争力。

创新是你的公司的企业文化和价值观的导向吗?能激励员工吗?

当你了解了这个工具的起因和作用的时候,你才可以考虑这个工具是不是适合你的公司。如果你100%照抄Google OKR的方法,我想说,你有一定会走不下去,或者失败。你需要做的是理解你想要解决的问题,然后掌握OKR的精髓,合理做一些调整,适应你的企业。

当你了解了上面所有,并且了解自己想要的东西的时候,而我觉得你才应该开始了解下面的内容,如何使用这个工具。并且懂得如何做一些调整,以适应自己的企业。

比如说,你的OKR的考核结果就是和绩效挂钩。有人说,OKR的原则是不挂钩的,那又怎样呢?OKR只是一个名词而已,真正需要的是解决问题的核心方式。也许,若干年后,我们又发现了OKR的不足,又有了替代OKR的新的目标管理工具呢。

许多企业在进行绩效考核时都会面临这样的状况:每当考核期临近,员工通常要花费一些时间对自己过去一段的工作内容和成果进行梳理,部门主管则需要收集整理下属日常的工作表现,为每个人打分,并且进行一对一的考核结果面谈,提出改进意见。还没等问题得到充分的修正,下一次绩效考核很快又要到来,于是员工再次陷入上述工作中,管理者则感觉一直在进行绩效考核,但绩效却没有明显的改善。类似这样的循环暴露了传统绩效考核存在的两个弊端:

构建完整的绩效管理体系:需要融合各种绩效管理工具,如MBO、BSC、KPI、360°、KPA、KSF和OKR:

接下来介绍一下OKR的使用方法。

1、设定O,Objective 什么是目标?

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将公司的战略目标进行分解,分解到部门、团队和个人,目标是有一致性的。公司的战略目标,是来自于核心团队的共识。

2、设定R,什么是关键结果?(我如何完成目标)

实现每一个目标而要达成的关键任务结果是什么。关键成果(Key Results)应该明确地将目标实现变成可能,并且关键成果应该是可测量的,数量有限的,有时间限制的。

3、设置多少个OKRs 是比较理想的呢?

最佳实现表明:设置4-6 个目标,每个目标设置5 个或5 个以下关键成果是比较理想的,合适的。

4、执行过程。

通过Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议,掌握目标的进展和执行情况。并且通过OKRs 仪表板, 演示个人、团队、公司的目标级联,并设置相关联的绩效指标。

要求员工设置个人OKRs;

在员工设置目标一天(一周或者一个月,各企业根据自身情况确定)后,安排一个时间,经理一对一的跟员工沟通、调整OKRs;

安排一个时间,在更大的群体讨论确定部门OKRs;··

安排一次全体会议向每位员工传达公司。

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5、评分

通过不同层级的OKR Review Meeting,对个人OKR,团队OKR、部门OKR进行打分。让当事人对打分进行说明,其他人可以反馈意见,最后达成一致。同时在OKR Reviewing Meeting上要宣布下个季度的OKR。

其他早期创业者的管理课程文章:

《如何写商业计划书》

《如何编写财务预测》

《关于PMF》

《早期创业者的12堂管理课》系列课程,关注微信公众号:倪云华新知

(1)速度慢,耗时长。传统绩效考核通常没有稳定和统一的资料收集平台,员工和管理者如果想要进行往期工作回顾,就不得不在大量各式各样的工作资料中筛选有用的信息,这个过程极大的拖延了考核进行的速度。同时,作为一种较为正式的管理手段,绩效考核一般都要经历自评、他评和面谈等阶段,冗长的流程也消耗了员工和管理者大量的时间,增加了绩效考核的时间成本。

MBO:目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标,由于有明确的目标作为考核标准,从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。从学习组织管理开始,最先接触的是MBO( 目标管理),以目标为导向驱动,以成果为标准,使组织和个人取得优秀业绩的管理方法。确定工作目标,利用有效的管理办法,确保目标达成和交付结果。

(2)面向过去而不是未来。传统的绩效考核通常在月度或季度末进行,主要是对过去一段时间的工作成果进行评价。然而时代发展到今天,很多企业已经不能等到一个目标实现以后再去讨论是非对错,而是需要在实现的过程中不断的接受反馈并且调整方向,因此对绩效管理和考核的要求也就不仅仅是对过去的回顾,更是对现在和未来的工作提供有益的指导。

目标管理的8个问题7个步骤:

因此,传统绩效考核工具已经不能满足企业的这些需求,企业需要的是反应速度更快、前瞻性更强的绩效管理工具。

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:

2.绩效管理平台及主要功能

1、目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。

绩效管理平台创造了一个企业内部的工作社交网络,使用者能够随时通过手机、电脑、笔记本等终端设备登陆平台,添加工作伙伴、发布自己的最新工作动态,展示工作成果,并对他人进行评论和互动。它的操作界面与“脸书”、“人人”、“微博”等社交平台非常类似,员工在登陆个人账户后就能够在平台首页上创建新的状态信息、浏览所有工作伙伴的最新活动,并能够在每条状态下进行回复。首页上还显示该员工当前正在进行的OKR项目,点击每个项目图标,系统便会自动展开与此OKR相关的详细内容,例如关键成果、完成进度、参与者以及分工情况等,员工可以根据需要添加和编辑目标与关键成果,随时修改进度,并且邀请相关同事加入团队,共同完成OKR。进入员工个人主页后,首先能够看到工作提醒信息,里面罗列了等待该员工处理和完成的工作事项,通过点击每条事项,员工将被直接带入相关界面,快速的开展工作。此外,个人主页上还显示员工当前正在进行的工作活动和进度,员工可以随时添加新活动或更新进度状态。

2、达到什么程度?达到的质、量、状态。

绩效管理平台一般具有三个主要功能:点赞功能、反馈功能和绩效评价功能。

3、谁来完成目标?负责人与参与人。

(1)点赞功能

4、何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。

当员工完成某项工作后,与该项工作相关的上级或同事可以发布一条点赞状态,表达对该员工工作的肯定和鼓励。这一功能的主要目的是通过他人公开的感谢和表扬激发员工的工作热情和责任感。与微博或朋友圈中的点赞不同,绩效管理平台提供更具个性化意义的点赞功能。平台拥有一个丰富的徽章库,每个徽章都配有独特的名称和用途,员工可以根据点赞对象和事由的不同选择不同的徽章,并且还能够添加备注,详细描述点赞原因。如果库中现有的徽章都无法满足需求,员工还可以自定义徽章图案和内容,以达到个性化的点赞目的。在完成所有编辑工作后,这条点赞动态将会上传到平台系统,工作朋友圈中的所有人都可以在首页上浏览到这条信息。虽然这种激励是虚拟的,但由于它直接发生在工作结束后,具有很强的及时性和共享性,因此同样能够起到良好的激励效果。

5、怎么办?应采取的措施、手段、方法。

(2)反馈功能

6、如何保证?应给予的资源配备和授权。

这一功能主要用于员工与其同事、上下级之间就某一具体工作进行讨论和提出建议。管理平台支持员工为他人工作提供反馈,或者邀请他人对自己或下属的工作表现提供反馈。操作时,员工只需进入个人主页中的反馈页面,选择希望获得的反馈类型(“为我提供反馈”、“为我的下属提供反馈”、“为某项工作提供反馈”),添加反馈提供者的姓名,并在备注中描述对反馈内容的具体要求,系统将自动将这条请求发送给对方,对方则可以通过链接直接进入反馈界面作出相应的评价,并发还给邀请人。

7、是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。

(3)绩效评价功能

8、如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

与传统的绩效评估类似,绩效管理平台在评价时通常采用360度的方法,由员工首先对工作成果进行自评,再由同伴和上级作出相应的评价。但是传统绩效评估需要管理者花费大量时间收集各方的反馈,而管理平台充分利用互联网在资料整合方面的优势,极大的缩减了消耗在这一环节上的时间。当管理者需要了解下属近期的工作动态和他人对下属的工作评价作为绩效评估的依据时,只需进入这名下属的个人主页,在主页中的“动态与反馈”界面,系统已经将他/她在这一阶段参与的OKR、取得的工作成果、接受的点赞和他人评价进行了分类收集,管理者可以选取任何与本次绩效评价相关的内容,添加到该员工的绩效评价表中,即可实现资料的整合工作。

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三方面优于传统绩效管理工具

制定目标的7个步骤:

绩效管理平台主要在三个方面优于传统绩效管理工具:

第一步,理解公司的整体目标是什么。

首先,绩效管理平台具备便捷性的特点。不同于软件化的管理工具,管理平台通过云端服务对企业进行绩效管理。软件化产品虽然能够帮助企业规范管理流程,但需要企业投入大量的固定资产配备软硬件设施,并且在安装和更新时也会为日常工作带来不小的麻烦,相比之下,平台化工具能够在短时间内快速的提供服务,因此比软件产品便捷的多。此外,软件产品一般只能在固定的设备上使用,例如办公室的电脑,但平台化产品打破了这种限制,整体联网装置可以覆盖个人笔记本、手机等多种移动终端设备,实现了及时查看、编辑信息的功能,大大加快了管理者和员工对工作的反应速度。

第二步,制定符合SMART原则的目标。

其次,绩效管理平台能够实现及时性反馈。企业通常认为,激励机制应当与绩效挂钩才能体现出公平性,因此如果企业以季度为周期兑现奖励,那么也应当以季度为周期进行绩效评价。从激励机制的角度讲,这种观点没有问题,薪酬激励体系确实需要绩效结果作为依据和支撑;但是绩效管理却不能仅以奖励为目的,它的本质是提升个人与组织能力,而能力的提升需要持续不断的对行为表现进行跟踪,针对弱点和不足及时作出修正。绩效管理平台最大的优点就在于它打破了传统意义上激励机制和绩效管理之间的联系,组织成员无需等到薪酬分配时再去总结经验教训,每个人都能在实现目标的过程中收获及时的评价和反馈,并据此改进工作方法,提升工作效率和个人能力,更加高效的实现个人与组织的绩效目标。

第三步,检验目标是否与上司目标一致。

第三,绩效管理平台的另一个优点是它充分利用了互联网的开放特性和人们渴望被他人关注的需求。回想一下我们是否曾有过相似的经历:当发布了一条朋友圈状态以后,总是有意无意的经常查看有多少人评论和点赞,会因为诸多关注而兴奋,也会因为被关注程度不如我们的预期而感到失落。在工作中,类似的心态同样存在,并且能够影响员工的工作态度和积极性。绩效管理平台正是充分利用了这一点,打造了一个透明公开的交流环境,利用信息的传播将来自同伴的感谢和鼓励变成公开行为,极大的增强了被关注带来的心理感受,进而让员工在工作表现与满足感之间建立积极正向的联系,促进绩效的改善与提升。

前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

第四,绩效管理平台能带来的另一个产物就是大数据。绩效的网络化、平台化管理帮助企业对员工的绩效过程进行实时的跟踪和反馈,及时发现绩效产生过程中的问题并予以调整和改进,但同时企业也要接受这一工具所带来的另一个结果:大数据。可以说,大数据是互联网时代绩效管理的必然产物,它主要表现在:

第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

· 庞大的信息体量。只要查看一下我们的微博、朋友圈每天会接收多少条好友状态就不难想象互联网时代下信息量究竟有多大,在绩效管理平台上,每天同样也有许多员工发布工作信息、点评他人的成果,随着时间的推移,这些信息将逐渐积累,并形成一个巨大的工作数据库。

第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

· 快速的反馈过程。由于管理平台的开放性和互动性,员工可以随时更新工作状态,也可以随时接收来自他人的反馈,信息分享和传播所需要的时间大大缩短,反馈与互动的速率加快。

第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

· 多样的信息种类。管理平台不仅保存有大量的数据,更拥有丰富的质性信息,它们可能是文字、图片甚至视频,通过这些多维度多类型的资料,绩效管理平台能够更加全面的再现工作活动的具体产生过程。

第七步,防止目标滞留在中层不往下分解。

关于大数据为企业绩效管理带来的是发展还是局限,目前存在着不同的观点。从积极的角度讲,丰富的数据有利于企业深入了解员工的绩效产生过程,提出具有针对性的改善计划,因此更有利于产生高绩效结果。美国麻省理工大学曾经联合麦肯锡公司对北美的330家企业进行调研,通过对这些企业的业绩数据、企业管理实践等资料的分析他们发现,那些数据导向的企业在财务和企业运作方面都拥有更好的表现。

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然而也有很多人对大数据的准确性和可靠性提出质疑。这类观点认为决定大数据是否能够提升个人与组织绩效的关键在于企业要如何分析与使用这些数据,而这恰恰是很多企业目前面临的难题。由于大数据所包含的信息量大、内容丰富,这就为数据分析工作带来了诸多不便,特别是对于文字等质性数据的解读,一直是这一领域关注的难点和热点,许多企业也正致力于相关软件的研发,希望能够提高质性数据分析结果的准确率。例如,位于美国硅谷的Kanjoya公司研发了一款名为“感知(Perception)”的分析软件,它可以通过对文字的识别来判断文字作者当时的情绪。如果一位部门主管在对下属的绩效评价中频繁的使用“好(good)”一词,系统便会默认这是一条消极的评价,因为真正的表扬往往会带有一些情绪表达更加强烈的词汇,如“优秀”、“杰出”等等,如果这位主管是在表扬下属的工作,就应该会用到与此类似的词语,如果只是重复使用一些中性词或是像“好”这样语气偏弱的词汇,那么只能说明他/她是在委婉的表达对下属工作的不满。这种分析原理听起来似乎有些道理,但它的问题是无法验证其判断结果的准确性,最有可能的办法就是找到这位主管,询问他/她真实的想法,但这样做显然并不现实。不仅如此,这类分析软件也并不能识别出人类所有的情绪,例如,当它们遇到含有讽刺意味的文字时就会表现出困惑,无法确认作者的真实情感,或者给出一个完全错误的判断。由于大数据的分析存在着这些尚未解决的问题,使得那些依靠大数据进行绩效管理的管理者产生了顾虑,担心数据呈现的结果是否是管理活动的真实写照,是否真的能够为决策提供可靠的依据。

目标管理的问题:

不代表适用于所有类型的企业

优点:管理强化,水平提高。成果导向,结构优化。任务承诺,责任明确。监督加强,控制有效。

虽然绩效管理平台为企业带来了诸多益处和启发,但是这并不代表这种工具适用于所有类型的企业,也不代表使用了这种工具就一定能够为绩效带来改观。企业在决定开发和使用绩效管理平台以前需要对自身现状有比较清晰的了解,具体可以从以下三个方面进行自我诊断。

缺点:目标难确定,目标短期化,目标修正不灵活;

1.企业适不适合使用绩效管理平台

总的来说,大家要做的事情明确了,但是中间环节容易扭曲,导致最终大家只对KPI负责,不关心公司总体目标。

正如前面提到的,这种管理工具是在快速变化的行业环境和企业应对变化的需求中应运而生的,因此能够从管理平台中获得启发并受益的首先是那些身处于剧烈变化中拥有同样需求的企业,这也就解释了为什么使用此类工具的大多是互联网企业。

BSC:(平衡计分卡)作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;而要满足客户,必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;

除了行业环境,企业还要考虑组织内现存的工作方式和工作习惯是否能够与绩效管理平台相融合。对于互联网企业,大部分员工的工作常态就是利用网络进行沟通和协作,绩效管理平台从功能设计到操作都非常符合员工日常的工作方式,因此也更加容易被接纳和使用。而在一些使用传统工作模式(例如电话沟通、当面沟通、纸笔沟通)的企业中,使用这样的管理工具需要组织成员改变早已习惯的工作方式,去学习新的事物,这无形中将为组织成员带来了额外的负担,容易影响新工具在企业内的推广和接纳程度。

而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环,从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素,并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后,企业又会面临新的战略目标,从开始新的成长,新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

2. 企业有没有能力使用绩效管理平台

KPI:关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)就是对企业运作过程关键成功要素(Critical Success Factors,CSF)提炼和归纳。

除了适不适合,企业还应该考虑是否有能力使用绩效管理平台。当启用一种新的管理工具时,不管它与企业需求和组织工作方式多么契合,员工都需要一段适应和学习掌握的时间,因此使用者是否有能力在尽量短的时间内掌握这种工具并应用于工作中将会是这种工具是否能够发挥作用的关键。特别是,绩效管理平台倡导全员参与,因此企业应当首先正确的评估组织成员是否具备学习和使用新工具的能力。

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除了员工能力,企业还应该考虑是否具备分析使用大数据的能力。绩效管理平台为企业带来了丰富的数据和信息,但只有当这些数据被发掘和使用,绩效管理平台才能够真正的体现它的价值。通常情况下,对大数据的收集和分析需要由相关的专业技术人员来完成,因此企业应当考虑当前是否具备相应的人才资源。此外,大数据挖掘与分析是一个尚未发展成熟的领域,需要不断的探索和试错,企业是否愿意承担相应的风险也是值得思考的问题。

KPI的使用前提:

3.企业如何利用绩效管理工具的数据指导决策

1、企业存在明确的价值取向和目标。

在一个数据导向的企业里,管理者在做决策时往往关注四个问题:数据分析结果是怎么说的?数据是从哪里获得的?数据的分析方法是什么?分析结果的信效度有多少?管理者通过这四个问题来判断决策依据是否真实可信,以此保证决策不会出现重大的失误。当企业希望利用绩效管理平台拥有的大数据为决策提供更有针对性的指导时,这几个问题更应该仔细思考,因为我们已经谈到,大数据在可靠性和准确性方面仍存在不确定因素,过于依赖数据可能会导致企业陷入决策失误的风险。因此,企业在使用绩效管理平台前就应当对数据结果的使用范围和使用程度进行限定,以保证在做出人员调整、职位晋升等决策时有相对公平和真实的依据作为支撑。

2、员工的职责是明确的。

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3、管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。

华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读!返回搜狐,查看更多

4、企业愿意支付一定的考核成本。

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5、企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。

360°:360°评价体系360度评价又称多渠道评价,是指收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息,来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下,由上级主管评价下属的传统方式,在此模式中,评价者不仅仅是受评者的上级主管,还可以包括受评者的同事、下级和客户,同时还包括受评人的自评,并将评价结果反馈给受评者。

KPA:KPA(Key Performance Affair)关键绩效事件。KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责,没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行,较为符合目前国内企业经营管理现状。

KPA正是以结果为导向,将企业的目前管理实际相结合,以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。结果清晰、容易界定,便于落实,并在实施中加以不断改进和完善。

KPA关键绩效事件的理论来源于陈镭所著的《中国式绩效—突破绩效困境》这本书,书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用,并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题,通过关键事件定义,确定影响企业绩效的关键因素,设定关键事件和可衡量标准,最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中,指标很难量化,而陷入绩效困境。

KSF:关键成功因素,激活员工内在潜力,员工价值管理工具,提高员工收入,激发员工创造力,适用于管理层岗位,中小微型企业适合用;

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目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定,关键绩效指标关注对绩效的考评,360度则是对评价主体的多元选择,OKR适宜于项目推进型的行业、团队或岗位。

目标管理优势在于任务目标明确,评价依据合理,劣势在于目标短期性。平衡计分卡的优势在于揭示阐发目标的四种维度,确保企业目标的不偏离,劣势在于其全面性遏制了平衡计分卡在部门和个人层次的应用。关键绩效指标优势在于对关键的把握,抓住重点,劣势在于对非重点的忽视和标识、提炼技术难度要求较高。360度优势在于为绩效评价的信息收集提供了多层面和多角度的思路,劣势在于成本较高。

这六种绩效管理体系可以做到优势互补,比如目标管理能够对关键绩效指标的总体目标设定作补充;平衡计分卡对目标的全面把握可以弥补目标管理中的目标丢失,另外还能对关键绩效指标对非关键指标的忽视作调整;关键绩效指标对目标管理和平衡计分卡所设定的目标的关键部分有准确把握;360度能确保信息充分,提高评价效度,有助于绩效开发与改进,OKR简单直接清晰地明确目标和项目推进的行动。

OKR是把好刀,但你要学习一种叫做“SMART原则”的刀法,真正统一目标,才能驾驭OKR。
S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。

要用好任何一把刀,都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法:用Specific,具体之刀,砍掉模棱两可;用Measurable,可衡量之刀,砍掉标准争议;用Attainable,可实现之刀,砍掉不切实际;用Relevant,相关之刀,砍掉无关目标;用Time-Based,时间限制之刀,砍掉无限拖延。

OKR:OKR是一个企业战略-目标-任务体系,帮助企业从战略目标出发,识别和落实关键任务的方法”。OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。

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小米随着规扩大后期就有了KPI OKR的模式,前期也都是OKR模式及结果导向制度;

阿里巴巴 KPI考核:50%业绩 50%价值观,前者是你的工作结果,后者是你工作的态度。同样也是KPI OKR。

企业不仅需要KPI,更需要OKR,OKR强调战略目标和过程重要性与KPI是战术,两者的成功结合,才能造就一流的企业!但是企业不同阶段采取不同绩效管理工具;

如果结合OKR Scrum 效果会更加显著,OKR帮你理清目标,让你更有目的的工作,知道为什么要做这个工作,它不仅适用于团队管理,更适用于个人发展和家庭管理;

Scrum 能帮你了解团队每时每刻存在的问题,及资源的部署情况和占用情况,目标的执行情况,便于你整体的把控方向和及时处理团队出现的问题。

什么是OKR?

OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。

起源1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法(MBO),这应该是最早的源头了。德鲁克认为:所有企业的使命和任务,必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导员工的生产和管理活动,那么企业越大,人员越多,发生内耗和浪费的可能性越大。也就是说并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。

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原先的KPI考核之痛:“上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标”“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向”。

说到OKR,我认为它和传统的MBO,本质上是一样。就是目标管理。只不过,聚焦目标和关键结果,OKR更希望通过一个特定的过程,确保关键结果的实现,实现目标,而且这个目标是要有野心和挑战的。

OKR不着眼目标如何分解,而是定位目标如何集成,在管理上更趋向于对流程的关联。它将企业的目标结合到各个项目流程上,废弃了原来自上而下的分解模式,使得同一个目标(O)可以用多个关键结果(KRs)来完成,并且能在结果的反馈下,不断地进行修订,保证整体目标的方向,同时又可以对过程进行合理的设计,这是OKR非常大的优越性。

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OKR 和 KPI 的本质差异:

OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。使用 OKR 的时候,我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”;而使用 KPI 的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”;

OKR 让我们做正确的事情,KPI 让我们正确的做事情!OKR 主要强调的是对于项目的推进,而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。KPI是个体岗位指标,更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条,要求用SMART方式量化指标,这个过程也是自上而下,KPI内容不需要公开,属于你和老板之间的约定。

OKR是自下而上的创新,KPI或其他工具是自上而下的控制。

谷歌实践中,OKR不是你和老板的约定!是和同事们的约定!目标不需要遮遮掩掩,力求公开和透明!OKR,意味着公司所有人员都在同一个价值观下面做事情,大家行为模式高度趋同和步调一致,管理不再是自上而下的设定目标,更多的是自下而上提出挑战目标,重目标而不是重考核。

OKR要求以季度为时间单位设定;KPI通常年度或半年度为目标设定。对于创业型的公司比较有效。对于讲究团队作战的单元比较有效。对于快速变化环境下的公司比较适合。对于看重创意设计和产品开发的公司比较适合。制造型企业如同军队,讲究纪律,讲究执行,讲究效率,讲究绩效,所以OKR不适合制造型企业。

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举例说明:

以程序员为例,如果我们关注目标,我们会想接下来我应该做什么事情,是要解决产品的卡顿问题,还是可以引入大数据来做精准推荐;而如果关注指标,因为我们的工作是编程,那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢?我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些;

以滴滴和快的为例,如果关注目标,快的的目标应该是超越滴滴;如果关注指标,快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等;

OKR鼓励自上而下和自下而上沟通,我们有些员工,程序员,根本不清楚未来该做什么,都是CTO安排,这个怎么沟通?  Goolge的OKR规定是不和绩效薪酬挂钩,我们现在的企业是否可以?

OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期,业务变化是常有的事情,如果按照OKR一个季度制定目标,往往目标定下来,下个月就有变化了,这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的,要么重新来一遍,要么员工可以对新的探索性的工作说不,这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制,不强制与绩效挂钩,如果员工个人的自驱力不够,公司内部没有良好的氛围,OKR很容易沦为摆设,制定好的都是自己能达到的目标。

初创型企业管理团队的重要任务是建立商业模式的护城河,管理体系也在形成中,OKR很适合但重点可能在对目标的落地和执行;规模型企业主营业务通常比较清晰,但往往有进行创新的需求,使用OKR的重点可能在自下而上驱动的创新。

OKR 不是绩效考核工具,不要尝试将OKR与绩效挂钩,有了OKR 不一定要抛弃绩效。在商业模式稳定、业绩稳步提升的企业,KPI是员工业绩考评的重要工具。但是,很多企业定下了宏大的目标,追求指数级增长,这时,KPI往往会暴露出局限,而OKR则能够突破这种局限,激发员工的主动性与企业发展潜能。

“OKR不能满足传统的岗位绩效考核的替代目标,但它在帮助企业识别战略优先事项,培育团队的目标导向、结果意识,加强跨部门协作,适应高速的市场环境变化,以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。”

传统的管理重在控制、权威,会有些负项的激励,层级相对比较分明,团队之间壁垒相对较强,并且大部分以绩效为主的,比如索尼、松下就是很明显的重灾区,这些都是现代企业普遍存在的管理问题。

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OKR 不是万能的,也不是适用所有的公司或者团队的,所以,在开始正式介绍之前,不妨先看看能否满足以下几个前提:

直观意义上来说,OKR 是一种很简单的管理工具,没有太多的教条,没有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西,关键在于两点:(1)是否能够落地;(2)怎样落地。

能否落地看土壤和环境是否适合:

(1)有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标,有通畅的沟通渠道支持讨论的存在;这一点说的是企业整体,就犹如栽培植物先要看土壤。

(2)有没有合适(自我驱动、自主思考、自主完善)的人来参与;这一点说的是个人。如果氛围有了,可沟通的渠道也有,但是团队成员不主动的思考,没有自我驱动的意识,那么OKR 的实施也会缺少动力。

OKR最大优势之一是强调短周期的执行,所以OKR的设定不是战略,不是使命和愿景,但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR,与公司的战略保持一致,否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时,OKR的设定又不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项或者任务。

使命:我们存在的意义是什么?

愿景:用文字勾勒出未来蓝图

战略:重点和优先处理的事项

目标:近期聚焦达成的事项

关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少

任务:把关键结果分解为一个个具体的行动和任务

最后需要再次强调一下,OKR解决的是企业目标聚焦的问题,驱动员工目标与组织目标对齐,最后再化目标为行动。

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OKR的采用需要哪些基础和前提?

OKR要发挥全效是一个伟大而艰难的决策,所以OKR必须是CEO级别的决策, 或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考 的班底来实施,需要中层强有力的团队来推动,更需要所有人的坚持,当然也需要一定的耐心来观察效果。

OKR的前提是企业拥有清晰的使命和愿景,这样经理人/领导者与团队成员就可以用来设定更具挑战性的目标,追求更大的影响与贡献,实现企业的卓越管理。经理不是管理员工的,经理是支持员工的。而大多数的管理工具还停留在让经理如何精益管理员工。

OKR的基础是信任员工,开发每个人的潜能,发挥每个人的最大优势。这要求公 司内尽可能透明化管理,与员工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致,它可以让 你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的权利,作为经理我一定要刷存在感, OKR不能让你走得更远。

OKR的成功要素是人。如果你已经拥有一支明星团队,并且他们还可以和你生死与共,OKR就是你们的起爆器。如果你打算组建一支明星团队,OKR可以是每个成员的必修课,你们一起可以飞的更高。如果你有意愿把现有成员培养成明星团队, OKR 就是你们的演练场,请你准备好迎接惊喜。如果你什么也没打算改变,OKR就是一堂普通的课。

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绩效管理≠绩效考核!

现今,很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段,只看结果,不问过程,通过对结果的考评,评判员工的表现,或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果,员工通常疲于完成考核指标,很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程,鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR,做一切真正有助于组织发展的工作。

部分企业将OKR实施的责任交给人力资源部:OKR必须是CEO级别的决策, 或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考 的班底来实施,人力资源部的角色更多是资源评估以及在过程中负责绩效管理体系的建立或优化。

从我们的实践经验看,不管是个人还是组织,写出好的OKR很难。这源于我们的工作习惯,大多数时候,我们习惯的模式是先做再总结(打哪指哪),不习惯先想清楚自己要什么再努力去做到(指哪打哪)。这种工作思维转变是需要时间和经验累积的。

在这种情况下,采取一开始就去强行评价或者高要求OKR写作的质量,可能遭致强力反弹,所以,我们在实践中采用的是六步叠加模型,在每两个步骤之间都会给大家预留一段消化吸收的缓冲时间。

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第一步:从组织的少数几个项目开始,让它们把自己的目标写出来公开晒到公众面前,这时候目标写的好坏并不作为首要关注点。

第二步:把项目间定期交流的活动开展起来,让大家开始交叉介绍彼此的目标。这时候,很自然的要求大家把目标按O(目标) KR(关键结果)的方法来呈现以利于互相阅读。

第三步:在大家已经习惯了目标的公开展示和格式统一后,要求项目每次交流活动都需要把目标描述得比上次更清晰一点,比如KR对O的逻辑支撑是否到位,KR的量化性是否越来越好等。

第四步:开始鼓励大家写有挑战性的目标,同时关注项目内的OKR交流活动的开展。

第五步:逐渐帮项目调整内部的OKR交流活动的运作,由任务分解模式往团队思考模式转变,即通过让团队代表在会上去讲本团队是怎么实现对项目目标支持的,来促进团队思考。

第六步:在积累足够多OKR使用经验后,鼓励团队和个人运用OKR工具来帮助自己。从而让更多的人开始自己的OKR引入之旅。

这样的六步法,每一步改进都很小,所以受到的阻力和反弹相对也更小,但这样的每一步都在润物细无声的促使大家做思维转变,最终让OKR推进走向深入。对于缺少强力资源支撑的探索者来说,使用这种小步叠加推进OKR的方式,可能比一开始就设法做到让大家正确使用OKR更为重要。

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实施OKR,对组织有何价值?

1. 组织文化与战略目标需要配套的工具进行落地,OKR是帮助组织文化与战略目标落地的最佳工具之一。

2.利用OKR进行目标管理,既有自上而下的目标贯通,亦有自下而上的驱动,既不会迷失方向,也能帮助自下而上的创新。

3. OKR可以促进经理人与团队成员定期进行沟通,有助于帮助提升经理人的管理成熟度。

4. OKR提倡自下而上的目标和关键结果设定,团队成员的主动性与自我驱动得以有效发挥。

5. OKR亦可以成为帮助发现高潜人才的辅助工具:OKR工具背后展现的是设定挑战目标、并设定对组织有影响力的关键结果并采取行动以达成目标,具有OKR思维和行为的团队成员往往是高潜人才的不二人选。

OKR的基本注意事项?

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1.目标需要够挑战,最多3-4个目标,每个目标最多4个关键结果。

2.目标和关键结果由经理人和团队成员相互认同,不能采用命令的形式。

  1. 过程中经理人与团队成员的沟通和互动比分数更重要。

4.OKR不是评估绩效的唯一工具(绩效评估是一个体系)。

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OKR的一些局限?

1.对员工的自觉性要求较高。

-2.如果您的行业或业务模式是变化很慢、注重执行,OKR可能不适合。

3.如果您的绩效考评非得把员工分成3、6、9等,还非得在考评基础之上淘汰人,千万别用OKR。

OKR目标管理的精髓有以下几个要点:

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1.员工和经理共同制定目标,员工对结果负责;

2.员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源;

3.经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

4.OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

在整个管理流程中,经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。

实际上,表格完全可以作为OKR实施工具,它成本低廉,又足够简洁。可以将OKR拆分成公司、团队、个人三个维度,同时在表中罗列出负责人、进度、得分等关键信息。在OKR实施中,很重要的一点就是全员公开,因此我们可以把表格发给全体成员一份,每周做一次进度统计。

如何合理地跟进OKR的进度?使用3P汇报法(Progress进度、Plan计划、Problem问题),即在每次汇报的时候,指出每一个人负责的事情进展到哪里了(OKR完成了多少);以及接下来有什么计划(如何完成剩下的OKR);最后是遇到了什么问题(OKR进展遇到的阻碍)。

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